本文作者 Vincent Li，很喜歡創業，踩過很多坑之後不斷吸收矽谷的創新產品、創業方法和行銷相關知識，因此期望透過部落格把所習得的技術知識和個人經驗分享出去。目前他的團隊提供服務的對象包括台灣的大型企業和政府機構，亦有在資策會數位教育研究所和工業局所屬單位授課，原文刊登於 NovaPoints，INSIDE 獲授權刊登。
身為一個經營多年的成熟公司，到底要用什麼方法才能像新創團隊一樣快速敏捷地推出創新產品？要如何吸引勇於創新又熱情的人才？要如何評估投入新計畫的未來回報？要用什麼樣的組織型態、工作流程和企業文化才能激勵創新？是否一定要透過投資或是併購才有辦法讓老公司創新？
這些問題都不容易在市面上的書籍或網路文章找到滿意答案，Eric Ries 在 2017 年 10 月的新書 The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth（新創思維：現代企業如何運用創新管理改革企業文化並驅動長期成長）就是有系統的回答這些問題，而且他的見解是有紮實的經驗基礎。
Ries 是知名的精實創業（lean startup）方法始祖之一，另一位是 Steve Blank，且 Ries 也受過 Blank 指導）。他的第一本書是 The Lean Startup（中譯本為《精實創業》），是他歷經在一家新創公司失敗後反省後得出的創業方法論。這本書主要講解新創團隊如何從最早想法階段，用最小可行產品（minimal viable product, MVP）去驗證產品背後的相關假設是否可靠，而非花很多資源把產品做到完美推到市場後，才一翻兩瞪眼看產品是成功還是失敗，也就是用最敏捷的速度和最低風險開發出成功率高的產品。
例如一個團隊假設他們要做的產品可以解決客戶某個痛點 x，那麼就做開發出具有 y 功能的最精簡產品 ，去測試 y 功能真的能解決客戶的 x 問題。具體方法就是團隊從客戶的使用產品後的相關數據，分析出客戶是否使用越來越頻繁使用該產品。如果在測試之後發現原先團隊的假設不正確，那麼就須盡快決定是否改變產品的方向（pivot，經常譯為軸轉）。如此反覆操作類似流程，直到產品能被更多人採用並能高速成長。這本書在全球暢銷，在亞馬遜上獲得四點五顆星評價及約兩千則評論。
由於越來越多新創企業運用精實創業方法而成功，Ries 後來受奇異公司（General Electric Company, GE）、Toyota 等知名國際企業邀請，協助他們輔導內部創新。他從一開始面對大多數人的質疑，到後來陸續開展出成功產品，再到公司其他部門陸續積極引進這些方法，這個過程證實了他的精實創業方法同樣可以用在成熟企業，雖然需要一些轉化和變通，但基本核心是一致的。Ries 就把這過程和他所運用的方法寫在 The Startup Way 中。
精實創業方法的重點在哪？
Ries 在 The Startup Way 中再簡單回顧精實創業方法的重點：
- 若我們堅信產品會成功，那先找出背後的假設（leap-of-faith assumptions）有哪些（如使用者會為了解決 x 問題而用這個產品的 y 功能、關鍵的潛在合作夥伴 c 一定會為了 d 原因協助我們推廣產品）？
- 設計出一系列的實驗盡快驗證這些假設是真是假，這實驗就是最小可行產品（如使用者會在 1 天內至少打開 2 次這個 app 使用 x 功能）。
- 像科學家一樣分析，從這些實驗找出哪些想法可行、哪些不可行。
- 反覆進行實驗和分析。
- 定期檢討是否持續目前方向，或是轉變方向。
下圖是 Ries 所提供的實驗、分析和建立產品的循環圖：
如果從更宏觀的角度看，公司會有一個願景 (vision）或在長期想實現的價值，這是驅動公司前進的核心力量，不管策略方向或是產品計畫的方向怎麼轉變，也不需要改變願景目標。當抓到正確的產品時，就可以更進一步加速產品擴散，找出更好的成長引擎，包括通路商、行銷策略、行銷管道、目標客戶的調整等，並且優化商業模式，如此便能做出在市場上成功的產品。以下我根據 Ries 提供的圖加上一點他的解釋。
順帶一提，在 Ries 第一本 The Lean Startup 提出 pivot（軸轉）這個概念，但比較沒有提到願景這件事情，之後矽谷很多新創公司一天到晚都在講軸轉，軸轉頻率甚至高到每週一次，轉到都快搞不清楚自己公司在做什麼了。這些團隊太關注短期的方向是否要見風轉舵，但忽略了公司的長遠價值在哪。這也是讓精實創業和 Peter Thiel 的 從零到一 風格很不一樣的地方，Peter Thiel 更看重追求長遠價值以及在當下還看不清的趨勢，而不是以短期利益和生存為主。而在 Ries 這本 The Startup Way ，把願景當成策略的根基，再怎麼軸轉也不必偏離長遠的核心價值，或許也是暗示新創團隊不要一昧追逐短期實驗，也算是前後兩本書的微妙但重要的差異之一。
成熟公司創新的困難
精實創業主要是用於新創公司，但成熟公司尤其時規模大的企業，比新創公司有更多的包袱，小企業可以一小時內開完會做好重要決定，在大公司可能連個文案確認都要往返討論兩三週，怎麼可能也用相同方法做創新？
Ries 在書中指出成熟公司要做創新會面臨的幾個主要困難：
- 精實創業方法是要求根據市場回饋和數據決定產品方向，而公司通常是老闆、主管的判斷和政治操作等因素在左右產品方向。
- 管理階層已經很善於選擇風險低的專案、迴避風險高的專案，以讓自己升遷機會增加。
- 財務部門通常要看一個專案的投資報酬率（ROI）夠高才會願意給經費，但投資報酬率根本沒辦法在產品的初期就預估出來。
- 每個部門都會有自己的利益和考量，新創公司因為是能力多元的小團隊才能快速行動，但光是公司內部的角力就會讓創新的阻力很大。
成熟公司如何也用精實創業方法創新？
由於成熟公司做創新會有上述困難，Ries 根據自己的輔導經驗，劃分出三個讓公司能夠持續創新的主要階段或步驟。
第一階段：啟動
- 從少數幾個先導專案開始運用精實創業方法
- 在這些專案個別成立願意投入（dedicated）且跨功能的團隊（cross-functional team）。
- 讓這些團隊學會精實創業方法，包括實驗、分析、學習、修改產品的循環和如何做決策。
- 在這些專案也成立產品委員會（growth board）聽取團隊報告及決策，功能類似新創公司的董事會。
- 組織一個領導團隊專門協助這些專案的團隊排除障礙，和公司其他部門溝通協調，類似這些團隊和公司其他部門的協調者。
挑戰原有觀念
在這個階段是充滿挑戰性的，因為一開始要公司內部的人接受新的概念相當不容易。他們習慣先想很酷炫的產品或是一個改良產品能否被做出來、要如何做出來、多久能被做出來，從沒在一開始就思考這市場是否需要這個產品。GE 一開始讓 Ries 在「X 系列工作坊」（Series X workshop）輔導一些專案，作為先導的實驗專案。
其中一個 Ries 初期輔導的專案，就是 GE 已經進行幾個月的階段，專案參與者都理所當然認為產品就是準備被研發、量產和銷售。 Ries 一開始就刺激大家去思考，這個產品到底是不是被消費者需要，而這種刺激當然讓團隊很不舒服，因為他們習慣了產品就是像流水線一樣的從發想、開發、量產到銷售，怎麼能在中間開始質疑這產品是否該出現。在這討論場合上，Ries 請現場相信該產品財務預估的人舉手，現場每個人都舉手，表示對這產品的未來很樂觀也有信心。接下來他再指著 2028 年幾十億美金預估營收數字，請現場相信這預估數字的人舉手，結果沒有人敢舉手。而且接下來他繼續追問大家更具體的問題：「你們說要建立自己的經銷通路，那麼是何時開始做這些事情？」、「如何建立經銷通路？」、「以前是否有執行過類似計畫」…等，結果沒有人能回答的出來，而且越問越虛，但這些問題都是財務預估背後的假設，對假設不清楚，如何預估出這些數字？接下來，Ries 就協助他們建立假設、驗證假設、從最小可行產品分析使用者行為並做決策。
確認潛在客戶在哪是關鍵
在這階段很重要的一點是確認潛在客戶是否存在，以及足以讓客戶付費購買的產品規格（也就是最小可行產品）要做到什麼程度。精實創業方法講求快速驗證使用者是否願意為這產品買單，而且這客戶是真實存在，不是自己的猜測或信念而已。
在 X 系列工作坊有個產品，原先該團隊預估要花五年時間去開發和銷售，Ries 說五年太久，並且質疑是否有客戶真的要買這產品。有一個銷售人員說他碰到一個潛在客戶說會願意買這產品，Ries 追問這客戶最需要哪些功能，並問工程師可多久做出來，工程師回答只需六個月就可以做出這樣簡單的產品，而原先他們是預估要花兩年時間開發他們理想中的 prototype。GE 在 X 系列工作坊（Series X workshop）的實驗獲得成效後，開始推廣到更多專案，後來的計畫稱做「快速實作」（FastWork）。
第二階段：擴散
經過第一階段的發展，團隊開始學習到新的方法開發產品，有些專案因為實驗不通過而快速放棄，避免了更多無謂浪費，有的專案則通過測試發現確實有潛在客戶願意買單，能夠繼續進行，甚至之後開始創造不錯的營收。 有了第一階段的學習和經驗，順利的話就會進入第二階段，也就是這些創新方法會被更多部門採用。通常第二階段的運作方式包括：
- 檢視第一階段的專案和團隊所碰到的挑戰
- 根據回顧的結論改良訂出新的工作方式
- 讓高層管理者執行新的工作方式
- 建立內部的創新陪伴輔導機制（coaching program）
- 成立產品委員會（growth board）並運用里程碑資金（metered funding）根據每個專案驗證市場的程度及團隊決策去分配創新資源
在第二階段的執行有三個關鍵設計和技巧。
聽取抱怨
通常在採用新的創新流程時，最大的挑戰是來自內部阻力，尤其是中間的管理階層，因為他們會同時受到上下兩方面的壓力。所以在開始要擴散新創思維，好好聽取管理階層的抱怨和問題反應，並且找出方式處理這些問題，會非常重要。但每個公司的狀況也都不一樣，難以有一致性的做法。
陪伴輔導 （coaching）
在這階段另一個重點是陪伴輔導，這也是許多國外加速器如 Techstarts、YCombinator 等協助新創團隊所擅長的技巧和資源。這些加速器對新創公司的輔導也非常在意輔導的界線。輔導過程絕不會去取代決策者、執行者和董事會的角色，只提供意見、介紹資源等。而輔導者也必須很投入這個專案，不只是蜻蜓點水式的講幾句話了事。
公司要啟動陪伴輔導機制，也可以直接運用公司內部的人力資源，不一定全都要從外部尋找資源。例如行銷、設計、研發部門的人都可協助不同的專案。專案內部的團隊必須是跨功能的，因此如果一個專案缺乏行銷人才，那其他部門的行銷人員就是很好的輔導資源。IBM 的 "The Agile Doctor is In" 和 Cisco 的 "My innovation" 就是企業內部創新的輔導計畫。
里程碑資金 （metered funding）
傳統的大企業都是每年度編列預算，而一個專案獲得預算之後，專案領導人都會想辦法繼續獲得預算，有時也會技巧性的延後被市場檢驗的時機，例如產品還不夠完備，需要更多研發時間讓產品更好，這樣雖然延遲銷售，但銷售成績會更好。
新創公司資源較匱乏，獲得投資之後急迫感也會比較強烈，希望盡快在市場取得成功，尤其是需要取得成績才較容易獲得下一輪投資，因此資金運用較能更花在刀口上。這種資源較緊迫的狀態較能驅動團隊更有效率的運用資金。Ries 把這種狀態同樣運用在內部創新上，他稱之為里程碑資金。類似新創團隊需要持續展現每個階段的證明，才能獲得資金，企業內部的創新團隊也需要在每個階段拿出市場證明，說服公司繼續投入資源。
Ries 說一開始許多團隊也不喜歡這種方式，但後來這些團隊也同意這樣真的比較可以節省浪費，提早結束很可能沒有未來的產品，集中資源在潛力產品上，並且逐漸習慣這種方式。對公司而言，投入在創新產品上的資源更能有效運用，公司可以投入少量資源在多個專案，越到後期排除掉越多被驗證成功機率較小的產品，就投入更多資源在最後的產品上，資源分配 Ries 所繪的下圖（根據 Ries 所繪略為簡化）：
第三階段：深化
若第二階段有成果，就可以進入第三階段，簡單的說就是以成功產品案例讓公司更有信心，進一步改良公司其他部門，讓這間公司可以從零星的成功案例立足，進而有更好的體質持續創新。要讓公司有更好的體質，就要從法務、財務、人力資源、資訊等部門改良流程和心態。
例如在 GE 參與創新計畫的員工已很能接受實驗和優化產品的循環，但他們沒人願意提出修訂產品的計畫，因為根據公司的制度是若一位工程師手上的產品被重做（rework），他們就會在年度績效報告中被檢討，未來升遷也會被影響。
後來 GE 把人力資源的績效評估方式本身也當成最小可行產品測試，了解目前員工的抱怨有哪些，找出其中問題並測試改良的成果。後來改良的績效評估大受員工歡迎，並且能更激勵員工創新。
Ries 提到在第三階段要深化公司的創新精神時，其中最大的一個挑戰就是財務部門的觀念。財務部門沒有看到好看的投資回報率預估不太願意批准經費，但是創新產品不像改良或既有產品那樣容易預估銷售額，即使做出銷售預測，參考意義也不大。
Ries 建議用創新產品會計法（innovation accounting）和財務部門溝通，也就是把精實創業方法轉成財務聽得懂得語言來溝通。財務需要知道投資回報率，那們團隊就把最新產品已驗證的市場假設（如哪些市場可能多少人購買、接受的單價範圍、付費模式等）轉成營收和成本模型。雖然在越早階段這些假設越不會產生什麼漂亮數字，但這會是比較有事實基礎的預測，也是一種和財務部門溝通的方式。不過 Ries 也承認這方式仍需要更多的驗證，目前要實行仍不容易。
公司是否能持續創新，還有一個關鍵要素就是能吸引創新者的公司文化和制度。新創公司成功的關鍵在團隊互補性和人的素質，成熟企業也一樣。Ries 說許多公司苦惱到底要去哪裡找創新人才，也以為都要從外面尋找，但實際上很多人才就在公司裡面，只是環境和遊戲規則無法讓這些人發揮戰力。有創新能力的人有個特色，就是人格特質本身就是較喜歡冒險和創新的，而這些人在公司任何部門、任何高低職位都可能出現，他們不會全都在高階職位或是都在低階職位。對企業而言，重要的是讓這些人自願跳出來參與並且鼓勵他們冒險，也不會因為專案失敗就給他們懲罰，壓抑他們的創新能力和積極性。
新創思維為企業帶來的效益
Ries 用精實創業方法為他所協助的企業帶來了成效，減少了大量浪費也篩選出一些明星商品。例如 Toyota 在 2016 年推出車用的行動服務平台（Mobility Service Platform），就是從在 Craigslist（美國的免費刊登資訊平台，有點類似台灣的 PPT）訪談厭惡通勤的人開始。他們後來為部分受訪者在車上安裝極為便宜的 Android 平板電腦充當行動服務的最小可行產品，試用之後有 60%的人要繼續保留這平板電腦並使用，40%的人介紹這產品給朋友，確認了產品的市場價值和可行性，之後才正式投入量產產品。
Ries 指出用新創思維進行企業內部創新的好處包括：
- 幫助企業培養更多有領導力的人
- 鼓勵有創新動力的人才留下，而非讓他們流失
- 減少浪費資源和時間
- 更容易砍掉不必要的專案
- 更敏捷的管理潛在大規模風險（較容易在早期就發現各種風險，避免未來因產品瑕疵等因素而大規模招回產品，）
總結來說，企業要用精實創業方法做內部創新，主要的心法就是從大處思考（think big）、小處著眼（start small）、快速擴張（scale fast），而這也剛好對應 Ries 所畫的願景、策略和產品金字塔圖：
這些創新方法在原則上都可用在所有產業和不同規模的公司，只是具體方法隨公司或產品狀況而調整。例如 Ries 說某一出版社用精實創業方法，在出版書籍之後測試最有興趣的讀者族群，類似電影公司以試映會試探市場反應的方式。原本該出版社以為主要讀者會落在中老年族群，但沒想到年輕族群很愛這本書，因此出版社把行銷資源投入在年輕族群身上，這本書後來大賣。
The Startup Way 因為英文版才剛出版，所以尚未有中譯本，但據悉已有台灣出版社簽下版權，將要出版中譯本。這本書是要做企業內部創新的必讀書籍，不管是企業顧問、公司負責人、經理人或有興趣創新的人，都很建議這些讀者從此書獲得靈感和找出自己的方法。
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