本篇來自商業週刊，蔡茹涵撰文，INSIDE 經授權轉載。
約兩個星期前，統一超罕見的向各大媒體發出了一紙神秘邀約。
信中寫著，將帶大家參觀新形態門市，但從地點、店型特色到出席主管，所有訊息全數保密。對照著統一集團董事長羅智先去年底的發言：「我們也在籌備無人商店，推出時間也許比你們想像來得早！」受邀媒體的期待值，頓時飆升到頂點。
新店型兩組關鍵字：大店格、節省資源
1 月 18 日，位於中壢的「未來形象店」，揭曉答案。
在 2 小時的導覽過程當中，有兩組關鍵字不斷出現。一是「大店格」，在未來，大店標準將由 30 坪提升至 40 坪以上，保留 25% 給獨立座位區，更把裝潢改為粉嫩色系，以期拉長留客時間。
二是「節省資源」，例如，把冷藏櫃的高度降低 10 公分、縮短店員的補貨時間；或將 LED 螢幕、電燈、店招牌等設備連線，一有異常，系統就會自動通報；靠著調節燈光明暗，一年可節省 25% 用電量……。
在競爭者全家便利商店，陸續推出數位會員、線上集點等話題性十足的服務後，統一超醞釀一年後端出的「未來形象店」，方向卻不相同。「它各種設備和動線上的優化，幾乎都是指向 cost down（降低成本），」一名不願具名的國內證券分析師直言。
在新零售戰爭打得火熱的此時，超商龍頭眼中的未來，為何傾向節省成本？
首先，人力緊縮問題日趨嚴重。目前，統一超約有近 9 成為加盟店，工資調漲與一例一修推行後，儘管人事成本多由加盟主負擔，但隨著招聘人才日漸困難，間接壓縮到加盟主利益，這些壓力，最終還是會回歸到總公司，無論統一超或全家，這幾年都開始提高分潤，補貼加盟主。
自 2016 年起，統一超平均每年就得為此多付 4 至 5 億元。
大店格的坪數增加，難道不會導致人力緊縮更嚴重？「其實正好相反！店鋪面積和人力需求的比例不是一條曲線，而是階梯狀的，」商業發展研究院流通產業組組長林原慶說。
他分析，大店格增加的面積以座位區為主，原本就對人力影響不大。況且，未來形象店的策略，是透過優化設備，讓機器最高限度的輔佐人力，「再加上大店格坪效普遍較高，甚至可以說：店變大了，人力成本的比例反而縮小了！」
努力降低成本的關鍵：賣上海星巴克後，動能減弱
統一超努力降低成本，當然有其背後原因。最關鍵的因素，正是其海外成長動能已經大幅消失，放眼未來，須更聚焦提升台灣市場的獲利。
時間倒轉回去年 7 月底，轟動業界的星巴克交易案，讓統一超祭出「一讓一吃」的股權交易模式──以新台幣 300 多億元賣出上海星巴克，轉而吃下台灣星巴克的所有股權。這筆收益，讓統一超的股票成交價近日一路飆升到近 290 元，但攤開數字，情況其實並不如想像中樂觀。
目前，統一超轉投資事業中的版圖，除了上海星巴克過去是名副其實的「小金雞」外，其他多表現持平。就海外市場來看，上海 7-Eleven 尚未轉虧為盈、菲律賓部分擴點迅速，但去年的前三季獲利仍小幅衰退；而就國內市場來看，康是美暫停展店、正逢大規模改裝，統一超商的市占率又已高達五成，難再有大幅成長。
賣掉小金雞後，「統一超未來值得期待的動能，只剩下台灣的星巴克，還有台灣 7-Eleven 的 EC（電子商務）部分了，」一名外資分析師直言。
上海星巴克已於去年底完成交割，業界普遍預測，這筆錢會被拿來配息，也是如今統一超股價成長的關鍵因素。
最後一點， 即便對手全家喊創新，但全家去年財報獲利數字不如市場預期，也給予統一超更多的時間去布局。
目前統一超端出來的菜，仍是從細部改善體驗感，例如在店內增設血壓計、不定期舉辦年菜試吃、小小店長、好鄰居同樂會等商圈活動。統一超商公共事務部部經理林立莉強調，未來體驗將以「社區服務中心」為主軸，優化設備正是為了縮減工作流程，讓店員有更多時間與消費者互動：「我們聘用的人力並不會減少，投資設備的成本還更高！」
這也是日本超商目前的進化邏輯之一。如日本連鎖超商羅森（Lawson），目前已針對年輕家庭多的社區做出親子店型，高齡化社區則與物流公司合作，提供銀髮族代送餐點、居家清潔等服務，其善用店數多的優勢，已成功開拓出新市場與新客群。
以台灣現今的支付發展來看，無人商店確實屬於「本大利小」的投資，且在國外表現上，確實難立刻有回饋收益，具有經濟規模的統一超，現階段確實不用急著為創新而創新，等到技術成熟時，再以後進者姿態切入即可。但若人工智慧跟電商仍是大勢所趨，我們也樂見，統一超提出更明確的想像脈絡，以阻絕對手在下一波變革時趕上。
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